链上巨头对决：Jupiter 与 Hyperliquid 的并购与扩张之争
撰文：Saurabh Deshpande，Decentralised.co编译：AididiaoJP，Foresight News原文标题：链上巨无霸战争：谁将控制价值流向，成为Web3新寡头？2023 年 11 月，黑石集团收购了一款名为 Rover 的宠物护理应用。Rover 最初只是用于寻找遛狗或照看猫咪的人。宠物护理行业通常是数万家小型、多为本地化且离线的服务提供商。Rover 将这些供应整合到一个可搜索的市场中，添加了评价和支付功能，使其成为宠物护理服务的默认平台。到 2024 年黑石将其私有化时，Rover 已成为该领域需求的枢纽。宠物主人首先想到的是 Rover，而服务提供商别无选择，只能在此平台上架。ZipRecruiter 在招聘领域做了类似的事情。它从雇主、招聘网站和申请人跟踪系统中收集职位信息，并将其分发到多个渠道。ZipRecruiter 将职位发布到 Facebook 等社交网络上。对于雇主而言，ZipRecruiter 成为一站式分发渠道；对于求职者而言，它是通往市场的统一入口。ZipRecruiter 并不拥有公司或职位，而是拥有与双方的关系。一旦这种关系稳固，它就可以为可见性和职位匹配收费，这是聚合经济学的入门课。Aswath Damodaran 将这种模式称为「拥有货架」：将混乱、分散的供应集中起来，控制其展示方式，并为访问收费。Ben Thompson 称之为「聚合理论」：与终端用户建立直接关系，让供应商竞争为其服务，并从每笔交易中抽取价值。不同领域的核心特征是一致的：谷歌与网页、Airbnb 与房源、亚马逊与商品。亚马逊飞轮是这一理念的经典诠释。在互联网泡沫破裂后的低迷期，杰夫·贝索斯及其团队借鉴了 Jim Collins 的「飞轮」概念，绘制了一个如今每个 MBA 都能默写的循环：更多选择带来更好的客户体验，吸引更多流量，进而吸引更多卖家，降低单位成本结构，从而提供更低价格，最终带来更多选择。转动一次飞轮效果有限，但转动千次后，机器便开始轰鸣。贝索斯在这一时期的座右铭是：「你的利润就是我的机会。」其核心在于自我强化：更多用户、更多供应商、更低成本，最终实现更高利润。这一模式一旦奏效，便堪称完美。成本的增长速度远低于收入，产品也会随着用户增加而优化。但它仅在两个条件下成立：被聚合的内容具有价值，且供应方难以轻易退出，缺一不可，否则护城河将变得浅薄。以 eBay 为例，它在 21 世纪初聚合了数百万独特的小众卖家和买家。这种聚合曾极具价值，但当卖家意识到他们可以在 Shopify 上自建店铺或转投亚马逊时，便纷纷离开。飞轮不会一夜停转，但若供应方不再受控，它便开始摇晃，最终沦为普通。Damodaran 以一种具象化的方式解释了平台和聚合器的力量。他提到「控制货架」，并非字面意义上的超市货架，而是顾客需求产生时首先接触的空间。控制这一空间意味着决定展示内容、展示方式以及入驻成本。你无需拥有商品本身，只需拥有与买家的关系，其他人必须通过你才能触达买家。在分析 Instacart、Uber、Airbnb 或 Zomato 时，Damodaran 反复强调：聚合器的任务是将混乱、分散的市场整合到一块玻璃窗，并让这块玻璃窗成为唯一值得关注的窗口。一旦做到这一点，你就能为「观景权」收费。Ben Thompson 认为聚合器是一种以互联网规模与终端用户建立直接关系、提供标准化可靠体验，并让供应商竞争为其服务的业务。在互联网规模下，你不是小镇上最大的商店，而是同时覆盖所有城镇的商店。服务下一个客户的边际成本几乎为零，但拥有他们...
